Ieri ho partecipato al Forum Europeo sulla Televisione Digitale a Lucca, organizzato da Comunicare Digitale nel fantastico contesto dell’Auditorium San Romano nel pieno centro di una affascinante cittadina.
Perché a Lucca? Per chi non lo sapesse la città di Lucca ha una notevole tradizione nell’industria televisiva, tradizione che è passata anche attraverso vicende negative come quelle del tristemente noto Giorgio Mendella che negli anni 80 truffò numerose persone con le sue proposte via TV, ma soprattutto attraverso esempi positivi di sperimentazione e lancio di innovazioni importanti. Read the rest of this entry »
Oggi sono stato alla Omnicom Expo, esposizione e serie di incontri a Roma in tema di Marketing e Comunicazione.
Durante la mattinata ho partecipato a un seminario chiamato “Marketing Talk Show” e curato dal Club del Marketing e della Comunicazione, una sorta di conversazione a 360° a proposito di marketing, comunicazione, pubblicità, eventi e, naturalmente, internet tra relatori e pubblico. Format interessante a metà strada tra la classica tavola rotonda e il barcamp, ma, secondo me, pefezionabile nelle tempistiche e nella gestione degli interventi.
Poco pubblico, purtroppo (e su questo gli organizzatori dell’expo dovranno riflettere), e quindi grande rischio di parlarsi sempre tra addetti ai lavori e sempre più o meno delle stesse cose che già conosciamo molto bene, ma anche input e riflessioni interessanti.
Su tutte una, che condivido con forza, l’ha fatta Alex Giordano, fondatore di Ninja Marketing, sostenendo che è davvero ora che le aziende imparino a ripensare la relazione con il cliente vedendolo anche come contributore nella realizzazione e produzione del prodotto/servizio e di rivedere, di conseguenza, anche le modalità di redistribuzione del reddito e del valore che i prodotti/servizi generano.
Prendere coscienza che i consumatori possono contribuire attivamente alla realizzazione del prodotto (attraverso contribuzione di idee, feedback, ecc…) e che alla fine il prodotto deve soddisfare realmente i loro bisogni ad un prezzo equo. Un’ “etica” aziendale della cui necessità ci si deve far tutti carico.
Esperienza odierna surreale di telefonata da call center (i nomi dei terzi sono di fantasia)
“Buongiorno, sono Carla e chiamo dalla società “Telefono Rosso”. Stiamo contattando i nostri clienti aziende perché, come forse avrà avuto occasione di vedere in qualche pubblicità, abbiamo rivisto i nostri piani tariffari e avremmo piacere di farle incontrare un nostro agente per illustrarle le nuove offerte”
“Mi scusi, ma a quali utenze si sta riferendo?”
“Io qui ho il numero 06 XXXXXX intestato a Bluevip Srl”
“Si ma guardi che questa utenza è una utenza con la società telefonica “Telefono Giallo” e non “Telefono Rosso”
“Ma da quando è con “Telefono Giallo”?
“Da sempre, ovvero da quando l’hanno installata e ci hanno assegnato la numerazione”
“Ah, ma allora anche se io le proponessi tariffe vantaggiose per lei sarebbe un problema perché dovrebbe cambiare numerazione”
“Già, visto che la società “Telefono Giallo” non è obbligata a garantire la portabilità”
“Ho capito, allora mi scusi per il disturbo e arrivederci”
E tornando con la memoria a quella volta che “Telefono Verde Mobile” mi ha chiamato per propormi la loro compagnia con la quale già avevo un contratto, non posso che continuare a pensare che i servizi di call center e servizi di customer service siano tra le più grandi occasioni perse dalle aziende nella buona gestione della loro clientela attuale e potenziale. E come può essere altrimenti se nemmeno sanno chi sono i loro clienti?
Su Nova 24 di giovedì 23 aprile, Luca de Biase scrive a proposito del problema che attanaglia i giornali (chi vi si dedica professionalmente e non tanto il pubblico) all’epoca di internet, dove l’informazione gratuita è disponibile in grandi quantità. Di fronte a chi afferma che il problema economico dei giornali si risolverà introducendo nuovi modelli di informazione a pagamento (come è successo negli USA per la TV che un tempo era gratis e che oggi invece no lo è più), Luca dice, secondo me giustamente, che questo dipenderà da “quanto il pubblico sentirà che è giusto, intelligente e “cool” pagare. Dunque da quanto riterrà che i giornali siano giusti, intelligenti e “cool”.
Leggendo l’articolo ho fatto la seguente riflessione: fino a 6 mesi fa acquistavo ogni giorno 2 quotidiani, ora ne acquisto 2 alla settimana, Repubblica il lunedì per l’inserto Affari e Finanza, e Il Sole 24 Ore il giovedì per l’inserto Nova. Per il resto c’è internet e, raramente, la TV.
Perchè? Perchè non ho valore aggiunto dall’acquisto rispetto a quello che ho gratuitamente. Il presupposto per pagare è che il prodotto valga il costo e che non sia fruibile gratuitamente in altro modo o che comunque valga la pena di averlo, di possederlo.
In una realtà in cui tutti i nostri bisogni informativi di base sono bene o male soddisfatti e in cui il modello del “gratis” si è abbastanza affermato, ciò per cui sono disposto a pagare deve essere qualcosa di diverso, unico e straordinario. Un lato positivo di questo è che dovrebbe (il condizionale è d’obbligo) spingere chi offre beni e servizi a fare sempre meglio per creare prodotti diversi che diano reale valore aggiunto.
Ognuno di noi dovrebbe seriamente riflettere, nel suo ruolo di consumatore da una parte e di lavoratore dall’altra, sulle estreme conseguenze di una economia in cui i prodotti siano gratuiti o non vengano ritenuti degni di essere remunerati. Se oggi non siamo disposti a pagare per un certo tipo di informazione perchè non la riteniamo di valore maggiore rispetto a quella che abbiamo gratis, questo si traduce per forza nella mancata remunerazione di chi quella informazione la produce e quindi dovremmo poterci aspettare che prima o poi qualcuno non sia disposto a pagare il nostro prodotto e quindi il nostro stipendio.
Sarebbe utile avviare un circolo virtuoso in cui quando lavoro, qualsiasi cosa io produca, dò il massimo per creare un prodotto straordinario perchè ci siano persone disposte a pagarlo e con esso a pagare il mio stipendio, e quando invece consumo sia disposto a pagare un equo prezzo per quel prodotto che aggiunge valore e dietro al quale c’è il lavoro di altre persone che meritano di essere remunerate.
Approfitto di un articolo di Chris Anderson pubblicato sul Wall Street Journal la scorsa settimana, per iniziare ad affrontare un tema centrale per il futuro del web e non solo, quello dei modelli di business.
Nel suo articolo Chris Anderson affronta l’argomento evidenziando come, nell’ultimo decennio, si sia costruita una economia del “Free”, ovvero di servizi totalmente gratuiti per gli utenti, grazie soprattutto all’intervento dei venture capitalist, che hanno finanziato numerosi business senza ricavi fino a quando per alcuni di essi non si aprivano le porte per l’acquisizione da parte di una big company (tutti gli altri ovviamente chiudevano baracca). E internet in particolare è diventato il regno di questi servizi free.
Oggi, dice Anderson, ma credo che possiamo tutti concordare, con la crisi in atto, i rubinetti dei finanziamenti si sono chiusi e quindi non è più possibile lanciare prodotti e servizi anche di grande successo, senza preoccuparsi di pensare molto presto come farci soldi.
Gli imprenditori quindi devono innovare non solo offrendo al mercato servizi di successo ma anche trovando i modelli di business per far si che tali servizi possano almeno ripagare i propri costi.
Inutile dire che anche da questo punto di vista la crisi attuale può essere una grande e salutare opportunità, magari anche culturale se riuscisse almeno un poco a far comprendere da un lato che remunerare i prodotti e i servizi che usiamo serve anche a pagare gli stipendi delle persone che li realizzano (e che potremmo essere noi stessi), dall’altro che gli utenti non sono polli da spennare ma che devono pagare il giusto per servizi realmente utili e che creino comunque un valore per loro.
Ciò non significa che il tempo del Free sia finito per sempre. Infatti con i costi del digitale che crollano del 50% ogni anno e l’attrazione che da sempre caratterizza il concetto di “gratis”, ci saranno sempre degli interessi di marketing per operazioni free.
Ma significa che il Free non è più sufficiente e che se vorremmo ancora usufruire di determinati servizi dovremo essere disposti anche a pagarne un prezzo in un modo o nell’altro, come del resto è sempre stato nella economia reale.
La domanda è quindi se per remunerare i servizi vadano ancora bene o comunque siano sufficienti i modelli di business attuali o non serva innovazione in tal senso per scovarne di nuovi. Oggi i modelli che conosciamo si dividono in modelli diretti B2C, dove sono i consumatori che pagano direttamente i beni e servizi che utilizzano (e-commerce per l’acquisto di prodotti, abbonamenti per i servizi), e modelli B2B, dove sono invece le aziende a ripagare servizi utilizzati dagli utenti (per es. attraverso la pubblicità, oppure con le commissioni verso intermediari). Da un altro punto di vista i modelli si possono suddividere in transazionali e pubblicitari. All’interno di queste categorie esistono varie declinazioni e diversi modelli di dettaglio (per es. il modello pubblicitario pay per click è diverso dal CPM ecc…).
La mia opinione è che ci sia ancora molto spazio per i modelli oggi conosciuti nel web, soprattutto se si considera che ad oggi internet raccoglie ancora appena il 4% degli investimenti pubblicitari globali e se pensiamo che, anche se tutti riconoscono come il turismo sia il business più sviluppato sul web, anche in questo caso internet raccoglie il 10% del volume d’affari complessivo del turismo.
E’ però fuori dubbio che la digitalizzazione e la collaborazione di massa stiano profondamente modificando le regole del gioco e che ciò stia facendo scricchiolare il valore dei vecchi modelli di business. Di qui la necessità di innovare anche in questa direzione, di riarrangiare per adeguarsi ad una realtà nuova.
Chris Anderson è capo redattore di Wired Magazine a autore del bestseller The Long Tail e del relativo blog
“Un tempo suonava la fisarmonica, camminava sui trampoli e faceva il mangiafuoco; oggi Guy de Lalibert è il CEO di Cirque du Soleil, una delle maggiori realtà culturali esportate dal Canada. Fin da quando, nel 1984, un gruppo di artisti di strada creò questo circo, le sue produzioni sono state viste da quasi quaranta milioni di persone in novanta città di tutto il mondo. In meno di vent’anni, Cirque du Soleil ha raggiunto un fatturato che Ringling Bros. and Barnum & Bailey – leader mondiale nel settore dei circhi – ha ottenuto in più di un secolo”. (1)
A proposito di “innovazione di valore”, uno dei fenomeni che mi piace sempre portare ad esempio è quello di Cirque du soleil, impresa che gode di un enorme successo in tutto il mondo da ormai più di vent’anni, in un settore, quello dei circhi, che invece nello stesso periodo di tempo ha vissuto una fortissima crisi.
Studiato come fulgido esempio di strategia “oceano blu”, Cirque du Soleil è riuscito a conquistare nuovi spazi di mercato in un settore che era in netta contrazione per vari motivo e lo ha fatto ridefinendo i confini del mercato e superando la logica tradizionale della concorrenza basata sulla sola ricerca di una soluzione migliore tra quelle disponibili rispetto ai concorrenti.
Eliminando alcuni elementi “problematici” del circo tradizionale (come per es. l’uso degli animali) e introducendo invece elementi mutuati da settori affini (come per es. il teatro), Cirque du Soleil è riuscito a spezzare il tradizionale trade-off tra costo e valore, creando una sua curva del valore differente da quella classica di settore e conquistando un vantaggio competitivo durevole nel tempo.
Senza necessariamente “inventare” qualcosa di nuovo, quindi, ma semplicemente riarrangiando in modo diverso elementi già presenti, Cirque du Soleil ha “innovato” creando un nuovo spazio di mercato che aspettava solo di essere trovato.
Analizzando questo ed altri fenomeni simili (Apple, Swatch e molti altri) è possibile individuare modelli, metodologie e strumenti a supporto di strategie di successo.
A tale proposito un’analisi più dettagliata è offerta dalla seguente presentazione.
(1) W.Chan kim – Renée Mauborgne: Strategia Oceano Blu – ETAS 2005
Nel libro si analizza nel dettaglio il caso Cirque du Soleil. www.bluoceanstrategy.com
Approfitto della prossimità di un’importante evento per parlare di innovazione.
Giovedì prossimo 15 gennaio 2009 si terrà presso la Camera dei Deputati il convegno “Cultura digitale e politiche dell’innovazione” promosso tra gli altri dall’Istituto per le politiche dell’innovazione e da Assodigitale.
Da qualche anno a questa parte, innovazione e gli aggettivi che ne derivano sono senza dubbio alcuni dei termini maggiormente usati in qualsiasi ambito, ma spesso anche abusati e variamente interpretati dalle persone.
Per Wikipedia “l’innovazione è l’implementazione di un prodotto nuovo o significativamente migliorato (sia esso un bene o un servizio), o di un processo, un nuovo metodo di marketing o un nuovo metodo organizzativo in ambito di business, luogo di lavoro o relazioni esterne”
Spesso il concetto di innovazione viene confuso con l’invenzione di qualcosa di nuovo o, al giorno d’oggi, con un progresso strettamente legato alla tecnologia.
Tra le varie definizioni possibili ne ho trovata una che mi piace particolarmente perché si adatta bene all’era dei blog e dei social network che stiamo vivendo per cui potremmo definire innovazione come “il cambiamento generato dalla condivisione delle conoscenze che sono disponibili a tutti i livelli”.
Quindi innovare non significa necessariamente inventare qualcosa di nuovo, ma di sicuro significa “cambiare” sfruttando la conoscenza disponibile. Spesso è possibile innovare anche semplicemente “riarrangiando” qualcosa: un prodotto, una canzone, un processo.
A mio parere per le aziende la cosa importante per generare un reale progresso è che l’innovazione non sia fine a se stessa, che non si riduca ad uno sforzo puramente tecnologico oppure ad un approccio pioneristico o anche solo futuristico.
Perché ciò avvenga è necessario che l’innovazione sia strettamente legata al “valore”, alla utilità, ai benefici e ai costi che essa genera per i clienti/utenti/consumatori/cittadini da un lato e per le aziende e lo stato dall’altro.
Il segreto del successo di Google non sta tanto o solo nell’algoritmo di ricerca che permette a tutti noi di scandagliare il web, ma soprattutto nell’aver creato qualcosa che dà grande utilità agli utenti ad un prezzo accessibile e con costi in linea, attraverso una organizzazione consapevole che condivide la strategia. Un esempio di innovazione strettamente legata alla creazione di valore per gli utenti, per i dipendenti, per l’azienda.
Colgo spunto da alcune considerazioni sul marketing 2.0 pubblicate da Antonio Monizzi su Connecting Manager per parlare brevemente dell’argomento, partendo dalla premessa del seminario annuale 2008 di Gfk-Eurisko intitolato Fast Moving Consumer.
“Le persone – nella doppia veste di cittadini e consumatori – stanno evolvendo molto rapidamente: hanno una capacità critica assolutamente più spiccata rispetto al passato, si stanno velocemente riprogettando – al di là dell’attuale situazione di criticità – e sono molto più in grado di valutare l’offerta dello Stato e delle Aziende, rispetto a qualche anno fa. I rapporti, un tempo “verticali”- la gente dipendeva da tutto -, ora si desidera siano “orizzontali”: si vuole essere partner dello Stato e delle Aziende. Ma purtroppo si scopre che sia Stato che Aziende non vanno nella direzione auspicata: sono centrati su loro stessi, e non sui cittadini/consumatori, e sviluppano strategie definite spesso pericolose e non condivisibili”.
Aggiungo questo video-intervista raccolta durante il seminario che mi sembra interessante
L’analisi è la stessa da cui parte Antonio Monizzi e non c’è da stupirsi dato che ormai dovrebbe essere abbastanza chiaro come sono evoluti i consumatori. Dico “dovrebbe” perché, nonostante i segnali forti e chiari, spesso sembra che le Aziende non abbiano davvero compreso la portata del fenomeno e soprattutto come reagire.
Molti dei modelli del passato oggi scricchiolano fortemente e sembrano non funzionare più e ciò vale per i modelli di business come per i modelli di comunicazione e marketing, ma siamo ancora lontani dall’aver individuato i nuovi modelli di funzionamento.
Io credo che le Aziende debbano partire da un profondo ripensamento della loro relazione con il cliente e impostarla su basi nuove, più trasparenti e di servizio, per riconquistare una fiducia che con il tempo si è andata smarrendo.
Mi piace l’accenno al “problem solving” fatto da Antonio, perché anche io penso che l’offerta debba realmente porsi l’obiettivo di risolvere i problemi dei clienti, dare soluzioni alle loro esigenze. E il fatto che queste esigenze siano sempre più complesse e sofisticate è probabilmente una grande opportunità.
Solo una volta che si sarà capito come dovrà essere la nuova relazione con il cliente si potranno individuare le migliori forme di comunicazione e di marketing attraverso le quali “dialogare” con i consumatori, tenendo ben presente che oggi i tempi della sola comunicazione unidirezionale di tipo broadcasting sono superati e che c’è molto bisogno di ascoltare e non solo di parlare.
Negli ultimi 9 anni della mia esperienza professionale una buona percentuale di attività ha riguardato in qualche modo il tema del business plan: me ne sono occupato da manager d’azienda, da docente per corsi di formazione, da piccolo business angel e, ovviamente, da imprenditore di start-up. Ne ho redatti e guardati diversi e qualche volta mi sono trovato a chiedermi se fosse davvero uno strumento così importante e indispensabile.
In proposito ci sono diverse teorie e ci sono sicuramente dei validi motivi per pensare che in fondo un business plan non serva: in fondo Google è diventata Google senza che Page e Bryn avessero un vero business plan, il primo business plan di Flickr era per una società di giochi online e se l’idea è davvero valida, gli utenti ne decretano il successo e i fondi arrivano quasi da soli.
Io credo che ogni tanto ci sia una certa di confusione sul significato del termine “business plan” e si confonda la “presentazione” del business plan con quello che invece è il business plan vero e proprio.
Il mio ragionamento segue semplicemente una logica semantica: abbiamo una idea? Vogliamo farne “business”? Bene, allora forse un “piano” può anche non essere indispensabile (vedi Google), almeno all’inizio, ma sicuramente aiuta e serve a noi.
Aiuta innanzitutto a schiarirci le idee, verificare se davvero l’idea che abbiamo in testa può essere un business, analizzando il mercato, definendo i fattori di successo e le variabili chiave e identificando i vantaggi competitivi, i rischi e le opportunità. Serve, infine, a tracciare una strada per raggiungere l’obiettivo e definire il pian vero e proprio, che è un piano di attività da svolgere con i costi e gli investimenti correlati e una ipotesi di ricavi che verranno.
Spesso, invece, si pensa al business plan come al documento da preparare per presentarsi a qualcuno, generalmente un investitore, e magari lo si redige solo per l’occasione. In questi casi si rischia spesso di trovarsi con qualche dubbio proprio nel momento un cui dubbi non dovrebbero esserci, poiché si deve convincere un terzo della validità della propria idea.
Insomma, anche se ci sono illustri casi di business di successo nati senza grandi piani e certamente un buon piano non trasforma una cattiva idea in una buona idea e anche se ciò che più conta (anche per i Venture Capital) sono le persone, senza un piano è più difficile individuare la giusta direzione e formalizzarlo può aiutare molto a comprendere meglio.
Certo, i piani non devono essere scritti nella pietra e, soprattutto oggi, si deve essere coscienti che possono (e spesso devono) essere modificati molto frequentemente.
Vorrei iniziare questo mio blog condividendo un intervento di Remo Lucchi cui ho assistito nel mese di luglio al seminario annuale di GFK-Eurisko, noto e importante istituto di ricerca. Mi sembra che tale intervento sia oggi più attuale che mai e meriti alcune riflessioni.
Potete scaricare e leggere il testo integrale dell’intervento su gfk.com utilizzando questo link
Nel suo intervento Lucchi effettua una analisi che condivido in pieno circa la “deriva” attuale che coinvolge non solo le pubbliche amministrazioni (come evidenziato dai libri di Stella e Rizzo), ma anche le imprese e che ci sta portando probabilmente verso un nuovo Medioevo.
La deriva ha la sua origine nella scelta fatta dal nostro sistema di navigare nell’“oceano rosso” della competizione che ha come strategie di base la visione di breve periodo, la guerra dei prezzi, la conseguente compressione dei margini, il necessario contenimento dei costi, tutti fattori che generano un circolo vizioso tendente a coinvolgere tutti, le grandi e le piccole imprese, tutte stritolate dal meccanismo.
Viene a mancare in questo circolo la possibilità e la capacità di creare vera innovazione e io aggiungo “innovazione di valore”, ovvero quella che permette di uscire dal campo di battaglia insanguinato per nuotare in “oceani blu” incontaminati di posizionamento unico e proprio.
Il chiaro riferimento è a Blue Ocean Strategy, il libro scritto nel 2005 da W.Chan Kim e Renée Mauborgne, due docenti dell’INSEAD. Il bestseller, tradotto in 41 lingue e che ho avuto modo di leggere già più di due anni fa rimanendone molto colpito, analizza alcuni casi di successo di imprese capaci di creare oceani blu di mercato in cui navigare con successo e fornisce una metodologia e alcuni tools per tracciare e realizzare strategie di questo genere.
Tornando al nostro “Medioevo”, come si può uscirne?
Secondo Lucchi “è possibile solo passando per qualità e innovazione continue. Serve un progetto concordato di lungo respiro che coinvolge Stato, Imprese e Società che permetta investimenti in ricerca e innovazione, che sia favorito da interventi legislativi ad hoc, che produca un cambio di mentalità nella gestione delle aziende per favorire la gestione imprenditoriale e non solo quella finanziaria. Si deve investire con attesa di ritorni anche nel medio-lungo periodo”.
Tra i tanti progetti possibili (oggi per esempio al Summit dell’Industria delle Comunicazioni molto si è parlato di investimenti per lo sviluppo reale della banda larga), uno è facile da individuare: “la naturale prosecuzione della vocazione storico-culturale-geografica che rende l’Italia unica al mondo. L’Italia che investe sul territorio, che punta sulle opere classiche e che le organizza, che investe sul turismo, nelle manifestazioni della cultura, nella prospettiva di diventarne il baricentro mondiale”.
E’ possibile pensare a questo “Nuovo Rinascimento”?
Sinceramente non lo so. Se guardo verso il mondo politico e la classe dirigente attuale non posso che essere scettico se non apocalittico. Se invece svolgo lo sguardo ad alcuni ambienti e alla voglia, troppo spesso repressa appunto dalla classe politica attuale, delle persone di partecipare a migliorare le cose, allora si accende un barlume di speranza.
Da un punto di vista di business però non ho dubbi che la strada per il successo passi necessariamente per strategie di tipo Oceano Blu.
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